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淘宝急需的管理课

【编者按】
  阿里巴巴旗下淘宝网分拆出淘宝商城(已重命名为“天猫”)之后,对淘宝商城的商户提高保证金门槛和服务费,导致部分须“迁徙”到新淘宝的商户有组织、有谋略的抵制,上演了对部分大商家的恶意操作(购买不付款、给差评等),闹得满城风雨,许多媒体以“伤城”、“十月围城”等标题来报道阿里巴巴的此次变革。其间的经验教训,反映出来的种种问题,值得我们反思与镜鉴。

  马云曾雄心壮志“让天下没有难做的生意”,但现如今,他自己的生意貌似却变得难做了起来。他可能也想不到,淘宝商城看似普通的一次年费及保证金调整的规定,却引发了商户如此大规模的声讨,到最后不得不由政府出面调停才得以暂时平息。根据淘宝的数据,2010年淘宝的交易额已达4000亿元人民币,已然成为了中国电子商务领域的“大象”,但也正因为如此,它在进行任何决策的时候都应该善用管理之术,更加地谨慎,以免造成此次像淘宝商城事件这样尴尬的后果。
  此次淘宝商城提出从2012年向商家收取的年费从现行每年6000元调整到3万或6万元两档,商铺的违约保证金由现行的1万元调至5万元、10万元、15万元不等,目的是提高淘宝商城的入驻门槛,过滤掉实力欠佳的中小卖家,争取更多品牌卖家资源。其实淘宝新规的出台有其必然性,与马云将“大淘宝”提升为“大阿里”的战略有着密切关系,该战略关乎着未来集团整体上市的命运。淘宝公司在2011年6月份宣布分拆为三家公司:沿袭C2C业务的淘宝网、专注B2C业务的淘宝商城,以及一站式购物搜索引擎一淘网。当时阿里巴巴集团的相关负责人就表明,淘宝商城主要服务品牌商,并且被业内人士视为分拆后最具发展前景的业务。
  正如柳传志对此事的评价,“提高淘宝商城的品质是对的,但是在方法上有欠妥当”。淘宝商城事件反映出当下中国电子商务企业在一些管理方法上的欠缺,不妨让我们以淘宝为鉴,看看如何进行成功的企业变革管理。
  是否具备决策管理能力?站在商业的角度,淘宝商城此次的决策并没有什么大错,但是决策管理也是一种专业能力。当我们看很多失败的商业案例时,经常会脱口而出:“这家公司的领导当时怎么会做出这样糟糕的决策?”遗憾的是,目前很多的企业仍然没有重视决策管理的能力,在做决策之时并没有经过系统的考量,显得有些想当然,其实决策的好坏将直接影响到企业未来的发展方向,好的决策将为企业的发展锦上添花,而坏的决策有时将使企业陷入经营的困境,甚至拖垮一家企业也不为过。企业进行优秀的决策管理是一个系统化的工作,要思考方方面面的问题,包括:新决策是否能很好地契合企业整体的决策体系?是否决策的每个步骤都进行了周密的规划?是否制定了科学的决策分析方法?是否建立了决策管理的制度规范?这些问题只涵盖了决策管理体系很小的一部分,它们每一个都可以再延展出更多更细分的值得探讨和解决的问题。决策管理能力的目的是为了使企业更加合理地配置资源,产生最大的经营效益,可以说是企业管理者的基本功,切莫大意。
  是否具备风险管理能力?风险管理是企业在管理过程中的必修课,良好的风险管理有助于降低错误决策的几率,在损失产生之前发现并有效避免。淘宝商城在上涨收费之前并没有征求大部分商户的意见,较为强硬的“通知”态度直接导致了很多卖家的不满;而在事件发生之后,因为缺乏与各方的沟通及理解,未能及时采取风险控制机制,激化了矛盾。任何企业,尤其是在行业内具有话语权的领先企业,在进行决策之前,都不能够按照单方面的意愿进行管理,要充分考量决策前风险及决策后风险。在管理学上,一个完整的、优秀的风险管理有两个任务目标:第一是损失发生前的风险管理目标,即避免或减少风险形成的机会;第二是损失发生后的风险管理目标,即努力使损失恢复到损失前的状态。随着社会的发展和经济环境的变化,企业风险管理的意识急需加强,建议企业多花些时间学习一下如何通过回避风险、预防风险、自留风险、转移风险等风险处理方法来将风险扼杀在摇篮中,使企业任何的变革决策都能顺利进行下去。
  是否具备利益协调能力?采取变革的过程中,各方利益者的协调能力也是考验管理能力的重要标准。让我们看看淘宝在这个问题上的不足。淘宝商城事件的根本问题在于淘宝需要把行业的利益从中小商户中转移到淘宝公司本身和大商户(比如,年费及保证金收入),所以自然容易引起利益损失者的矛盾被激化。淘宝商城在发展的前九年一直遵循让利给中小卖家的原则,如今,淘宝决定收回部分利润,发展有更大盈利空间的淘宝商城,导致中小企业不满。这种管理层单方面进行的变革及利益转换,导致了中小用户激进的回应。
  淘宝给很多企业上了很好的一课。一家企业在实施变革之前,需要全面了解不同利益相关者的立场、变革对他们带来的影响,以及各方对变革可能产生的回应,从而评估和控制变革的风险。企业变革前不要忽视征求利益相关者的意见,这样可以尽量寻找多方面的利益平衡点及协调方法。充分有效的沟通可以建立缓解利益冲突的空间,避免某一方过度激烈的反应。
  企业的变革管理是一个环环相扣的系统工作,成功的变革需要循序渐进,切忌大刀阔斧。对于淘宝商城来说,如果变革大幅度地影响了各方或某集体的利益,则需要逐步平衡地进行改革;利润收回需要一步一步进行,收费上涨需要由浅入深;可先采用试点方式,之后再逐步在大范围内实施。企业的变革管理会一直伴随着企业的成长,变革将是从多个角度发生的,但是大多数情况下都要围绕主要的战略变革发生,并且与企业文化的变革相关。变革应该以组织内每个层次上明确的目标作为工作的重点,主要的流程包括:制定变革方案、培养变革领导团队、制定愿景、设定方向、确保对结果的管理、不断检测并调整方向、创建跨职能部门的团队、对变革领导者给予授权、进行有效的沟通、改变关键性流程、从上至下进行管理。谁也无法保证变革成功的必然性,但只有提前做好准备工作,拒绝变革的随意性,才能将变革失败的风险降到最低,为企业未来的发展夯实地基。

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《管理学家》是一本中国管理学界的高端核心杂志,特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策,阐述管理理论,传播管理思想,深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。《管理学家》杂志不仅仅是一本与管理者交流管理思想的杂志,更是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。

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