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一个投资人眼中的资金滥用

陈宏 汉能投资集团董事长

  融资成功是导致企业资金陡增的重要原因之一。对企业来讲,融资需要付出成本,要稀释股权。通常分为两种情况:一种是上市,是在市盈率高的时候花费较低的成本去筹集资金,这时的资本成本相对较低;另一种是在市盈率较低的时候,为了企业发展通过稀释股权的方式换取资金,这种资金获取方式成本较高,比如高成长公司引入风险投资(VC)。
  在美国,公司上市融资的钱不一定用于并购,但是企业在中国上市,标准条件就是要把融来的资金用在收购公司上,这使得很多公司上市以后筹来的大笔资金,因为找不到合适的并购目标而闲置账上。分红、股票回收和并购是上市公司资金使用的三种主要方式。
  在市盈率较低的阶段通过稀释股权的方式换取资金即融资,公司获得资金的代价很高,因而这种资金基本上只会用在公司的正常运营上。很多互联网公司,虽然用户在迅速增加,但是商业模式还不是特别清楚,要等很多用户使用之后,才能最终确定,此时,所谓的“烧钱”是颇为常见的情况。
  企业资金陡增之后被滥用的现象肯定存在。所谓滥用,是指没有目的性、没有计划地花钱。具体而言,有缺乏管理经验导致的组织项目失败,并非资金陡增后的“暴发户心态”;也有的为了花钱而花钱,为了达到投资者的财务目标——这个目标有时和公司发展战略要求并不一致——而去乱花钱;还有的把投资资金用于个人消费,这种属于管理者个人品质和法律问题,诸如此类。不管是哪种情况,都可能会对投资资金本金及其收益构成威胁,都需要投资者在投资前谨慎评估,投资后严加防范。

如何选择投资对象
  对于早期和初创的公司,投资者选择的标准并不是看企业现金流如何,也不是看营业额的规模,而是要看四点:第一,企业所在行业的大方向;第二,企业的管理团队能不能把企业和自己置于大环境之中;第三,这个企业有没有能力度过“军阀混战”阶段最终生存下来;第四,能说清楚企业做大之后,未来的商业模式是什么。
  比如,我们曾经投资了一家公司畅途——“长途汽车行业的携程”,这个公司当时的营业额很低,但这个并不重要,因为我们不是要分它的流水。公司的盈利模式是通过售卖长途汽车票提成,即每卖一张票抽一个百分点。从大方向上看,有理由期望长途汽车票以后会和飞机票一样,可以订电子票,节省旅客时间、方便出行。现在虽然营业额不高,但是我们相信将来会有很高的营业额,因为:第一,市场大,长途汽车市场比火车市场大十倍,火车市场比飞机市场大十倍,飞机市场都有35亿美金,可以想见长途汽车市场的规模;第二,团队好;第三,目前公司虽然不大,但它已经是行业的老大了;第四,商业模式特别的清晰,卖票抽成。这是一个很典型的早期投资的例子。
  对于公司后期的投资,就很看重现金流了。作为投资者,要看这个企业过去几年的营业额是多少,未来发展预期如何,这种企业不会有高成长,能增长20%、30%已经不错了,因为基数大,叠加上去也是很可观的。像中移动这样的公司,如果真的要去投资的话,管理团队如何不是那么关键,关键的是公司所在行业及其在行业中的排名。总之,企业所处阶段不同,投资方式也不尽相同,有天使投资,有VC投资,有私募股权,有并购式投资,投资的环节也都不一样。
  对于投资者来讲,投资其实就是投人,投资者最关注投资团队领导者的有三点:一是人品,企业创建者人品不能有问题,这个“人品”是指能够正确使用投资人的资金,把公司的钱用于个人消费,是投资人绝对不能容忍的;二是责任感,投资者不喜欢没有责任感的人,有责任感的创建者才会坚持带领团队面对各种困难,不会轻易放弃;三是执行力,执行力很强的团队很受投资者青睐,这其实需要团队领导者的执行力很强,这样他才可能借助团队的力量去实现目标。

如何与投资对象和谐相处
  投资者根据企业状况决定如何对待投资对象。对于创业企业而言,投资者以帮扶为主,创业者和专业管理人员不同,他们对公司的责任感,对公司的热爱,对公司的感情足以让他们为公司付出自己的全部热情。公司在规模较小的时候,创始人的管理能力尚不对公司发展构成考验,但随着公司规模不断增大,创始人的管理能力可能会跟不上。这个时候投资者要做的事情就是给予必要的帮助,双方协商解决方案,为其寻找专业人员加强企业管理,比如Facebook,他们的COO谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)是从谷歌过去的,年龄较大,经验非常丰富,弥补了创始人年龄小、经验不足的缺点;谷歌也是,外请经验丰富的人来做CEO,苹果公司就是因为外请的CEO不合适导致衰落的,直到乔布斯回来之后才又崛起,此时乔布斯在心态和经验方面都有了很多历练,已今非昔比。但是对并购投资就不一样,投资者会做一些基金通常会做的事情,像框架传媒,就是由我们控股并购的,我们会派人参与企业管理。不管哪种类型的公司,都要有好的决策机制,要有明确的分工,才会避免管理混乱。

董事会如何发挥作用
  良好的内部控制机制可以避免资金被滥用,董事会的作用很关键。一般情况下,公司管理层要向董事会提交资金使用目的、预算方案,重大事项都是需要董事会审批的,比如对于非经营性资金支出,合同里会规定CEO的权限,超出权限部分都有严格的审批程序。另外,重要的人事决定也需要董事会同意,比如公司副总裁以上的人员引进须董事会面试,至少要由关键董事面试通过;公司关键人员薪酬奖励体系、激励措施也都是要经过董事会批准的;公司投资重大项目或者新建大的产品线,也是要经过董事会批准的;等等。当CEO管理不力的时候,需要董事会审批的事情会非常多、非常细;最极端的情况可能会更换CEO。但是,一旦CEO表现非常出色、业绩良好的时候,董事会就很乐于放权。
  很多CEO因为业绩良好而非常强势,还有一些CEO被神化了,这时董事会的控制作用减弱。董事会放权太多或者不够强势,容易导致CEO的过度自信和过度乐观,会引发盲目扩张等问题。

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《管理学家》是一本中国管理学界的高端核心杂志,特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策,阐述管理理论,传播管理思想,深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。《管理学家》杂志不仅仅是一本与管理者交流管理思想的杂志,更是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。

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