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小众化消费时代的营销之道

  中国经济发展迅猛,从改革开放开始,只用了15年左右的时间,就基本上告别了短缺经济时代,进入了过剩经济时代。社会化大生产带来的规模经济效应和优胜劣汰的自然选择,使很多行业开始从初级竞争逐步走向垄断竞争。但是随着中产阶级的大量涌现和充分竞争的买方市场形成,纵横交错的小众化市场开始出现,用不了多久中国就会进入市场经济的下一阶段:丰饶经济时代。此时无论是市场营销理念还是操作方法都与过剩经济时代完全不同。
  一方面大量的中产阶级消费者已经进入丰饶经济时代,对小众化产品有旺盛的需求,另一方面提供产品或服务的企业却停留在过剩经济时代,营销模式尚未完成从大众化消费时代到小众化消费时代的转变,更不用说迎接个性化消费时代的到来了。
  随着小众化市场的出现,中国的中小企业时代就正式开启了。在温饱型消费者为主的大众化消费阶段,明星企业一定是大企业,很多人把大跟强划了等号。但是随着小众化消费时代的到来,市场上成功的会是一些中等规模的企业。因为规模有限,满足不同小众化市场的需求,更多的是靠差异化的产品,所以小众化市场的出现是中国中小企业腾飞的开端。而个性化是未来中国企业的发展趋势,当整个社会走向个性化消费的时候,将有很多小企业成为社会的明星。它们可能是某个行业的隐形冠军,凭着一些独到的差异化产品满足某个特定消费群体的需要,拥有非常稳定、忠诚的目标客户群体。另外,80后逐渐成为市场上的主流消费群体,也必将加速中国小众化市场的形成。
  与此相对应,市场营销的第一课就是市场细分,把一个大市场分成若干块,分析小市场之间的共性和差别,即小众化市场,企业集中精力关注某一个小众市场,根据这个小众市场的特殊需要去开发产品。可以说,不理解小众化市场的概念,就不能理解现代市场营销,也就不能理解现代市场经济。那么对于广大的中国企业来说,如何做好准备,迎接小众化时代和个性化时代的到来呢?

选择目标市场,明确服务对象

  从大众化消费时代到小众化消费时代的转变,是从树立“为部分人服务”的理念开始的,过去很多人已经习惯了“为人民服务”,即把所有人都当成客户,以为某一个产品覆盖的客户群越大越好,其实不然。市场营销的首要工作就是市场细分,这项工作如同摩天大厦的地基,其质量决定了大厦的寿命。
  那么,为什么非要进行市场细分?过去很多中国企业从来没有做过市场细分,不也照样活的不错吗?其实这取决于市场竞争的状态,在短缺经济时代不需要做,在大众化消费时代市场只有一个,没有必要做。可是今天,有几个中小企业还能指望成为大众市场上的佼佼者?对于绝大多数中小企业来说,必须通过市场细分,来找到属于自己的小众化市场机会。
  可以从两个角度理解细分市场的必要性:从企业的角度看,由于资源有限,其能力必然有限,只能有选择地去经营,所以如何选择、如何判断是企业的决策者面临的最大挑战;从消费者角度看,由于需求的差异化越来越明显,多样化、个性化成为很多行业的发展趋势,没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。因此,市场经济的第一课就是要学会“放弃”,而市场细分是决定放弃什么、保留什么的科学依据。
  市场细分无论是在战略层面还是在战术层面始终扮演着至关重要的角色。对于企业战略规划来说,它是判断公司专长与市场机会是否匹配的前提条件;是决定进入一个新市场或退出一个老市场的依据;是分析市场优先级与重要性的有效工具;是确切地描述竞争对手的先决条件。对于市场营销的具体运作来说:它是确定产品特征、定位、诉求、销售渠道的依据;是指引销售队伍主攻方向的有力工具;是分配人力资源,技术资源和资金的参考标准;是量化市场与用户,进行市场调查,把握市场趋势的关键。
  市场细分之后,就是在若干个小众化市场当中选出用户需求最强烈、购买动力最大并与本企业的特长最吻合的目标市场。这样就能分辨出谁是第一目标用户群,谁是第二、第三目标用户群,进而总结出这些目标用户“非买不可”的理由和原因,实现市场机会与企业实力的平衡,更有效地制订市场战略与竞争战略(见图1)。

发现潜在需求,完整产品制胜

  要想出类拔萃,必须与众不同。如果一家企业没有什么与众不同的产品,只会抄袭与模仿,他就不可能出类拔萃。而要做出与众不同的产品,就要问自己,我们擅长什么?有什么独门绝技?有哪些资源?我们打算与其他品牌有什么区别?我们花了多少时间和精力研究目标客户?这些都是走向成功必须回答的基本问题。所以中国企业在未来20年必须走完整产品的差异化之路,否则只能停留在微笑曲线的最低端,赚取微薄的利润,给全世界打工。
  那么,如何才能发现客户的潜在需求,提供差异化的产品呢?这就涉及了市场营销的核心问题和核心工作,那就是产品创新。
  从完整产品的角度思考问题,理解不同消费群体的需求,才能走出产品同质化的误区。很多企业都认为新产品创新是研发(技术)部门的事,市场营销部门要等产品出来以后才开始介入上市推广活动,其实这是对市场营销的误解。从新产品概念到新产品定义,市场部门其实是起主导作用的,研发部门在这两个阶段只是参与者,等新产品定义完成了,研发部门才会根据这个定义去开发产品,成为主角。从某种意义上讲,企业做什么样的新产品是市场部决定的,研发部门只是一个参与和执行部门。
  当然,企业只有按照科学的流程进行产品创新,才能源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。发达国家的优秀企业在过去几十年中总结归纳了一套非常成熟的、规范的产品创新的流程和方法,称为“产品定义”,而且经过若干年的实践检验,确实上升到了“科学”的层次,成为一套非常实用的工具和方法论。简单来说,产品创新必须做三件事。第一件事:走访现有的消费者,了解其购买产品后哪三个方面不满意。20个目标客户足矣。从实战经验看,20个目标客户的信息准确度已经接近90%,如果再加大取样率,边际成本太大,不合算;第二件事:走访那些有需求却没有消费的人,了解为何没有消费,他们担心什么?顾虑什么?害怕什么?同样,也是20个人就够了,总结三个最重要的方面;第三件事:走访那些自认为没有需求的人,了解其为何觉得没必要买?他们是怎么看待同类产品的?同样总结三个最重要的方面。有了上述九个答案,就找到了产品创新的源泉。

立足客户需求,激发客户共鸣

  在大众化消费时代,企业追求的往往是知名度,因为不同企业的产品都差不多,所以用户看谁知名度高就买谁的;而在小众化消费时代企业追求的是忠诚度,只要能把某个特定的消费群体牢牢地吸引住,让他们有归属感,就很容易取得成功。苹果的iPhone、iPad等产品就是非常成功的范例,苹果用户对苹果公司的忠诚和热情,几乎到了宗教狂热的境界。这凸显了品牌的重要性。
  那么,什么是品牌?一个家喻户晓的“商标”或企业名称就是品牌吗?为什么中国企业的国际化如此艰难?为什么在国内价值号称几百亿的知名品牌却无法走向国际市场?从微观层面上讲,中国式的品牌建设与国际惯例有很大差别,一个靠舞台表演,一个靠地下工作,前者侧重知名度宣传,后者侧重品牌的内涵建设;从宏观上讲,品牌建设是企业战略的延伸,是为企业战略服务的,如果一个企业连真正意义上的战略都没有,连清晰的品牌定位都没有,品牌建设就无从谈起。一个没有内涵的品牌是没有生命力的,是难以经受市场考验的。
  进一步地,品牌的价值体现在哪里?品牌建设的目标是什么?一句话,那就是要成为目标客户的首选,即当消费者想买某一类产品时首先想到的就是某个品牌。要做到这一点就要想办法把品牌的差异化定位植入消费者的长期记忆中,令他们挥之不去,将来一旦有需求,马上就想到了某某品牌的特征。唯有这样,企业才能有立足之地,才能赚钱。
  好的品牌必须具有鲜明的个性,通过提炼品牌的价值诉求与客户进行理性的沟通。国内企业与跨国公司在品牌宣传理念上有着本质的差别,国内企业普遍采用USP(独特的销售主张),而跨国公司普遍采用FAB(客户价值分析体系),表面上看两者没有太大区别,实质却是站在不同的立场上看问题。国内企业是站在本企业的立场上看如何把产品卖出去,是找卖点并去引导消费(甚至是忽悠用户);跨国公司则是站在用户的立场上看其产品能给用户带来什么与众不同的价值,是找买点并通过理性的分析告诉消费者形成这种价值诉求的依据和基础是什么,这就是“以市场为导向,以客户为中心”的具体体现。
  某某品牌等于什么?这是大多数国内知名品牌到现在都还没能回答的一个非常简单但却非常重要的问题。而在跨国公司看来,这是市场营销的“规定动作”,是每年都必须做的基础工作。国内企业普遍忽视这个问题,深层次的原因是大家还没有意识到品牌定位的重要性,单纯靠价格战和广告战去求生存、求发展,钱比跨国公司花的多,效果却差很远。当然,导致这个问题的根本原因是大多数企业还处于抄袭、模仿阶段,产品没有差异化,无法形成品牌定位,只能靠烧钱去吆喝。
  现在流行的策划是中国式营销的必然产物,因为大多数企业都是在产品研发或生产出来之后才去“找卖点”,只能靠“造概念”、“忽悠”去激发市场需求。尽管这些概念在策划人的设计下的确能打动消费者,但是很多概念没有落到实处,经不起严格的检验。很多公司把产品上市当成了营销,把市场宣传当成了营销的重点,压根就没有产品创新的成分,也没有目标客户的概念,更谈不上去“卖思想”了。那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢?跨国公司早在几十年前就已经总结归纳出来了一套科学的体系,在还未进入研发阶段就已经明确了产品的价值诉求,即消费者非买不可的理由,这是未来卖思想的基础,也是产品设计的关注点。

避开正面冲突,实施蓝海战略

  很多人都听说过蓝海战略,但是在中国真正付诸实践的却寥寥无几。为什么呢,我觉得很多人其实还没有真正地看懂、看透蓝海战略的实质。实施蓝海战略是有前提条件的,那就是要深刻理解小众化市场的概念。蓝海战略追求的是“高价值、低价格”,也就是人们通常说的“鱼与熊掌兼得”。要想做到高价值低价格,必须明确产品的差异化特征,强化优势、弱化缺点、加强创新、删繁就简。根据得出的结论,做出企业的战略布局图,即站在消费者的立场上,看看客户有哪些选择,每个选择的利弊各是什么。这条曲线的横轴是消费者关心的要素,纵轴是不同解决方案的优劣。
  那么如何发现蓝海机会?不妨从四个角度入手。第一,减少竞争对手。避免正面冲突,想尽一切办法,减少现有的和潜在的竞争者。要做到这一点,需要产品有足够的差异化。第二,开发潜在客户。我们一再强调,蓝海战略是针对那些尚未消费的群体,通过了解现有产品的不足,掌握潜在客户没有加入消费的原因和顾虑,激发潜在消费者的动力。第三,产品与众不同。你要非常清楚、非常理性地告诉消费者,产品的独特之处是什么,比其他产品好在哪里,提供了什么与众不同的价值,可以是属性,也可以是优点,或者是体验,必须让客户很容易感觉到。第四,有独到的价值诉求。要给消费者一个充足的理由,在众多同类产品中为什么非要买你的。这样才能在微利时代获得较高的利润(见图2)。
  来自台湾的永和豆浆就是一个成功的案例。北方人习惯吃油条、喝豆浆,但过去我们吃的大多数是小商小贩做的几毛钱的普通油条、豆浆,质量和卫生条件都没有保障,只能满足温饱型消费者的需求,不能满足小康和中产阶层的需要。永和豆浆就是看准了这样的市场机会,用高品质、高价格的油条、豆浆来满足小康以上小众群体的需要。一个产品要想卖出好价钱,一定要让自己的目标客户,即选定的小众群体感到物有所值,既可以是在核心产品上有优势,也可以是在外围或外延产品上有优势。只有那些在小众群体心目中价值高的产品才能卖出好价钱。其实在我们周围,类似永和豆浆这样的市场机会多如牛毛,只要中国企业把注意力从大众化市场上转到小众化市场上就不难发现这些相对高端的市场空间。

勇于否定自己,实现鹰的重生

  中国企业要想把握未来十年的市场机遇,成为小众化时代和个性化时代的佼佼者,就必须勇于否定自己过去的成功,唯有这样才能超越自我。简单地抄袭、复制其他企业的产品是最愚蠢的做法,会引起市场混乱,甚至引来知识产权方面的纠纷。但是,这并不意味着我们在任何方面都要自力更生,而是有选择地去模仿,并在模仿的基础上进行创新,从抄袭到超越。
  中国企业在制度上可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法,在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系,根据本行业、本企业的特征做些微调即可。尤其是对中小企业来说,并不具备规模经济效益,所以靠同质化产品去竞争是“下下策”,唯有在完整产品的差异化上做文章,形成自己的个性与特色,才能避开与大企业的正面冲突,找到属于自己的蓝海。
  其实,制约中国企业健康发展的主要障碍是战略的缺失,只是很多企业家认识不到而已,很多人以为给企业设定一个未来的目标就是战略,这是一个误解。那么真正意义上的战略到底是什么?不妨认真地回答以下九个问题:
  1. 本企业打算仅为哪部分人服务?
  2. 本企业在目标客户群中希望占据什么样的位置?
  3. 目标客户为什么非要选择我们这个品牌?
  4. 几年以后本企业要达到什么目标?
  5. 如何才能达成目标,企业靠什么(竞争优势)达成目标?
  6. 企业靠什么赚钱(赢利模式)?赚的是哪一部分钱?
  7. 企业要想达成目标要分成几个阶段走?里程碑是什么?
  8. 第一步从哪里开始?
  9. 如何确保战略计划的完美实施?
  可以说,战略探讨的是企业未来3~5年的发展问题,而不是今年和明年的生存问题;是从完整产品的角度去寻找差异化,而不是简单地去生产同质化的产品;是强调品牌的特色和个性,而不是强调产品的功能和价格;是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉,而不是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后,需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作。因此,跨国公司在战略设计完成后才强调执行,但对于基本上没有战略的中国企业来说,目前大谈“执行”还为时过早,因为制约国内企业发展的首要问题是必须有一个清晰的战略规划。
  总之,中国企业要想在未来10年的竞争中立于不败之地,就必须选定小众化市场,走产品的差异化之路,回归市场营销的本质,为迎接个性化消费时代做好准备,打好基础。

关于我们

《管理学家》是一本中国管理学界的高端核心杂志,特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策,阐述管理理论,传播管理思想,深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。《管理学家》杂志不仅仅是一本与管理者交流管理思想的杂志,更是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。

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