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管理经典为什么长青

/陈春花 陈鸿志 华南理工大学工商管理学院

  为什么历史可以不断地重演?为什么我们看到的很多东西可以在变化中保持其核心价值?因为,即使世界在变、环境在变,但是有一些东西是不变的,是恒定的。
  在管理中也有恒定的东西。研究管理学领域的问题,需要了解管理演变的历程,应当不断地回归到管理的基本问题上。而回归经典著作和研究成果有助于我们理解管理的基本问题,理解管理本身的作用和价值。

 

管理经典长青之根:实践性

  我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰罗的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题;韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题;赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题;波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题;德鲁克让我们了解到知识员工的问题……这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
  在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,总结的管理经验依然有益,研究的管理逻辑依然普遍,创造的管理方法依然有效。为什么?
  这些研究都是面向管理实践的。其实践性的本质决定了这些研究对于管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性是这些经典的管理研究成果的价值贡献的首要内涵。管理一定是来源于实践的,没有企业实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。
  因此,中国的管理学者们需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践中,先从学习入手,在推动中国企业获得成效的过程中做出努力,而首先需要学习的正是这些管理大师们框定问题并将复杂问题简单化的能力,学习他们观察实践与深入实践的能力,学习他们了解实践并与实践互动的能力。

管理研究的四项共识

  在管理研究价值贡献的评判中,实践性的内涵要素要求这些研究成果做出两个方面的回答:“研究问题在管理实践中的重要性”,“是否有问题解决方案的简明概括”。而对这两个问题的回答,也正构成了这些管理经典的价值贡献的两个重要方面:正确地框定问题、以强大的概念力将复杂的问题简单化。
  中国管理实践研究需要规范的研究方法,系统的理论体系,坚实的研究基础,而这一切研究上的准备必须服从于一个目的:框定中国管理的问题。真正的管理知识一定会源于实践中关键问题的把握和系统的实证数据的研究。同时,管理的关键之一就是如何达成共识,共识的基础就是拥有对概念的明确理解,这就是复杂问题简单化的能力。正如西蒙所说:“管理理论的首要任务,就是要建立一系列概念,让人们能用这些与该理论相关的术语来描述管理状况。”当我们学习并理解这些概念时,可以清晰地知道企业运行背后的复杂性以及解决之道,这也是大师之所以被称为大师的根本之处。长期以来,许多中国企业的管理者希望通过复制管理体系的方式来借鉴先进的企业经验,但是这样的努力并没有带来实质性的效果,根源在于只了解这些优秀企业的管理体系,却没有了解到这些企业管理中的关键要素,也就是那些核心概念。而这些经受住时间与实践考验的管理经典理论和经典著作,恰恰为我们的实践和研究提供了这些强大的核心概念。
  中国管理实践研究需要我们达成四项共识:(1)直面中国管理实践而非国际一流学术期刊;(2)框定问题优先于界定方法;(3)复杂问题简单化而非简单问题复杂化;(4)全球化思考本地化行动。
  在这些方面,大师们的经典研究成果为我们的实践和研究都贡献了巨大的价值:经典都源于实践,经典把握了管理的本质问题,经典为我们提供了强大的核心概念。而西方的管理经典在这三个方面为我们在探索管理理论和规律时提供了良好的范本,从而使我们更好地融合全球化的管理知识,并通过深刻把握中国管理实践的特征来推动本土化实践的发展。在这一过程中,经典著作与本土实践互为推动:经典著作为本土实践的发展提供了思想的启蒙与支持,本土的实践则为经典著作提供了诠释与创新。

 

回归管理的基本—效率

  无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。1940年代,人际关系训练被看做是组织成功的关键;1950年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法; 1970年代,是企业战略方兴未艾;1990年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷;21世纪,管理创新理论引领变化。
  但是,如前所述,中国企业活得很苦,因为付出很多却没能得到相应的回报。根本问题,就在于没有理解:管理的基本到底是什么?管理发挥了什么作用?
  德鲁克精辟地阐述了管理的本质:管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,效率从哪里来?
  分工使劳动生产效率最大化。德鲁克说:“当我们想要了解知识工作者的工作内容,并学习如何提升知识工作的生产力时,我们甚至还要回过头来研读泰罗的著作。”因为泰罗,我们知道什么是科学管理;因为泰罗,我们知道工业化的依据;因为泰罗,我们能够得到流水线的概念和实践;同样因为泰罗,我们发现管理其实是一种分工。泰罗倾其毕生精力所要探讨的问题,恰恰是管理的本质问题:管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出—生产率最大化。
  他在《科学管理原理》中把管理从经验变成了可以复制的科学,并清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理:科学划分工作元素,员工选择、培训和开发,与员工经常沟通,管理者与员工应有平等的工作和职责范围。
  这四条原理让我们明确地了解,对于提高劳动生产率来说,最好的手段就是分工。科学地划分工作元素作为第一条,是告诉我们工作分工需要基于科学的角度,而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够,还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发,这是第二条。泰罗第一次把员工摆在最为重要的位置,也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果,所以管理者必须和员工进行有效的沟通,必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责,保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化。
  海尔的管理实践成效,反映了泰罗的科学管理对于管理实践中“劳动效率”这一重大问题的深刻洞察,以及“分工”这一概念在简化复杂问题时的有效性。作为海尔成功的“法宝”之一,OEC管理模式一度成为人们研究与关注的焦点,而这一模式正是从泰罗的分工等管理思想中汲取了智慧。OEC管理方法的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。
  泰罗科学管理思想的基本出发点就是提高效率,泰罗将提高劳动生产率视为管理的核心。基于此,泰罗注重操作方法和生产流程的标准化,通过制定科学的作业方法并实施培训、通过建立激励性的报酬机制来提高生产效率。海尔集团在创业初期,也同样面临着提高生产效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后,根据海尔发展的实际,张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节,减少不必要的、赘余的环节,使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化,从而有效节约了生产时间、提高了工作效率。此外,美国工业应用泰罗的科学管理理论和方法,训练了大批以前完全不够格的工人,其中不少是在前工业环境中长大的农民,或者足不出户的家庭妇女。海尔也用了类似泰罗的方法,把招聘的农民在一个月内就训练成合格的流水线作业工。
  专业化水平与等级制度,使组织效率最大化。在一个高度发展和竞争的环境中,劳动效率的改善已经成为基本条件,同时因为个人需求的提升,以及满足个人需求的激励手段的不断出现,个人效率的改变也出现了前所未有的进步,但是相比较而言,组织效率的改善却不尽如人意。随着环境变化的加剧,对于组织的要求越来越高,组织一方面需要保持与外部环境变化相一致,另一方面,又需要保持组织效率本身对于变化的超越能力。法约尔对于管理实践中的“组织效率”这一重大问题的框定,其实践性与前瞻性不言而喻,而其为简化问题所贡献的核心概念的有效性也是毋庸置疑的。
  法约尔在1916年所发表的《工业管理与一般管理》中所提出的著名的“管理要素”和14条管理原则,标志着一般管理理论的诞生。他告诉我们:组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。而对于专业化能力和等级制度这两个关键问题的理解,构成了组织管理的基础,也就是影响组织效率的两个关键要素。一方面,我们需要强化专业化的能力,无论是管理者、领导者还是基层人员,只有贡献了专业化的水平,才能算是胜任了管理工作;另一方面需要明确的分责分权制度,只有职责清晰的分工,权力明确的分配,等级安排合理,组织结构有序,管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。
  美的集团的实践为这一管理经典提供了完美的注解。美的通过事业部制改革创建了一个稳定、均衡的权力配置体系—集权分权体系,用其总裁何享健所总结的正是“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”。而这也推动了组织的专业化水平不断提高并发挥绩效。美的集团的组织管理状态,处于职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中,事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想的设计权力与职位关系的结果。每一个经理人都很清楚,对于他们来说职位就意味着责任,同时也意味着权力,他们很好地理解了权力真实的含义,理解了职位和责任的真实含义,并全力地贡献出自己的专业化水平。
  基于团队的激励使个人效率最大化。解决了劳动效率和组织效率后,还需要关注人的效率。被德鲁克誉为“管理学先知”的玛丽·福莱特提出了“以人为本;人存在于组织环境中,而不是社会中;人际关系中的关键活动是激励人”等重要的人本观点,解决了我们管理当中另外一个问题:人的效率从哪里来?
  福莱特从关注雇员之间的问题解决理论、参与管理、质量范围和其他基于团队的涉及员工在诊断、分析和寻求解决方案等方面的方法入手,研究领导者和权力的作用。她认为领导者应当认同个体的价值,激励创新,使每个人知道自己的任务,把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力,从而使组织管理的对象从个人转到团队;继而,个体需要在团队中进行协作并整合冲突,从而发挥更大的价值。管理必须平衡员工需求与组织发展的目标,以及短期目标和长期目标之间的冲突,只有两者都能够得到关注并实现,管理才能够有效。
  福莱特的研究让我们对管理中“人”的因素有了更深的认识。为了得到效率,需要服从、规范、严格的约定和控制,但是,这一切界定的应该是“事”而不是“人”。我们需要服从的、规范的、控制的是所做的事情本身,相对于管理者所要面对的“人”而言,是理解、尊重以及责任。因此,管理的基本逻辑是:向上管理,向下负责。让管理产生绩效,最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说,人是最重要的资源,对人的激励也是最重要的,我们需要在这方面的具备充足的认识以及行动。
  华为的狼性文化中所强调的团队协作以及基于团队的激励,正是其实现个人效率最大化的途径。借助以互助为核心的团队精神,在团队环境中释放了个人的效率,从而激发了团队的力量。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的主张。在人才的使用上,华为特别注重员工内在素质与潜能的培养与开发,有效地整合了员工需求与组织发展目标。为确保企业形成良好的学习型组织,华为最早在企业内部建立起适合企业需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系。在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是企业对员工“要求”,而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”、“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺。当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时,认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动。

 

  中国管理研究者所承担的最重要的使命就是,为中国的管理实践提供坚实的理论基础:一方面回答中国管理实践中的问题;另一方面对中国管理实践给予前瞻性的指导。今天许多管理研究在检验和修正西方管理理论方面做出了努力并得到了西方管理学界的认同,然而,这只是一个初步的训练,真正需要做的是获得中国管理实践的认同。如果我们的研究获得了中国管理实践的认同,也就意味着最终会获得西方管理学者的认同。
  为了推动管理研究能够更好地贡献于实践,我们需要“从管理理论的发展过程中了解管理理论经典专著中对人类管理活动的描述、抽象与总结,仔细揣摩经典理论中大师们对管理活动的深刻分析与论证过程”。而真正的挑战是,如何让这些主要是在西方成型的经典性思想,在中国落地,并使其转化为中国管理者自己的智慧,帮助其在当下的环境中产生价值。直面中国管理实践,我们依旧需要回归到经典理论、经典著作,从中获取智慧的启迪;回归管理的本质,深刻地洞察那些基本的命题,让管理实践研究具备持久的生命力和价值。

(原文系第四届“管理学在中国”会议论文,本刊有删节)

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《管理学家》是一本中国管理学界的高端核心杂志,特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策,阐述管理理论,传播管理思想,深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。《管理学家》杂志不仅仅是一本与管理者交流管理思想的杂志,更是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。

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