2000,大变革

星期二, 19 8月 2014 14:26

2000年,改革开放已经22年。伴随着这些追问,与千禧年一同到来的,是中国企业界一轮声势浩大的高层变动。

 

 

一个企业,就像一个人一样,一定要有朝气。
——鲁冠球

  人的生命在于运动,而企业的生命在于变革,在于顺应时代、呼应潮流的革故鼎新。2000年,改革开放已经22年。诞生于改革之初的本土企业走过了幼年期,企业领导者也到了退休年龄,如何挑选和培养合适的接班人,如何迎接新世纪的变化与挑战?一系列问题纷至沓来。伴随着这些追问,与千禧年一同到来的,是中国企业界一轮声势浩大的高层变动。

 

中国企业大换班

  三大汽车集团的易帅拉开了这轮人事变革的序幕。
  1999年,竺延风、苗圩和胡茂元分别出任一汽集团、东风汽车和上汽集团的总经理。三人当时都在40岁上下,属于工业系统“少壮派”。三大汽车集团当时是公认的“烂摊子”,用竺延风的话讲:“像一辆汽车,拉车和推车的人少,搭车的人多。”高层大胆启用“少壮派”,是希望借机革除国营企业陈旧腐朽的经营弊端,迎接入世挑战。时任机械工业部部长的何光远振奋地预言道:“中国汽车工业将是新人新气象”。
  与此同时,刚刚43岁的海信集团总裁周厚健也开始考虑把位子让给新一代领导班子。
  从1992年算起,周厚健已经在海信干了八年,一手把海信从落后的青岛电视机厂发展为A股上市的综合性企业集团。功成名就之际,周厚健并不贪婪权位,他清醒地认识到,八年来海信已经带上太多他个人的特点,“比如保守,这会成为企业发展的桎梏,因此我必须退出”。1999年底,周厚健正式向青岛市政府提交辞职报告,但政府没有批准。周厚健于是采取变通,增设执行总裁一职,代替总裁,全权负责集团事务。
  2000年春节过后,周厚健任命海信股份公司总经理于淑珉为海信集团执行总裁,自己作为总裁退居幕后,负责战略、决策等方向性事务,由此实现决策层与经营层的分离。令周厚健欣慰的是,在新班子带领下,2000年上半年,海信集团销售额和利润分别比去年同期增长63%和94%。但这无法弥补周厚健心中的遗憾:“八年里我最大的遗憾就是没能改变海信国有独资这样一个事实,这个局面不改,海信就没有希望。上一代能讲奉献,能讲所有者错位,后面的人呢?体系保证,产权问题是关键之关键。”这也许才是周厚健退居幕后的真正原因。
  科龙的人事变革与海信几乎同时推行,但结果却大为不同,为其日后多舛命运埋下伏笔。
  2000年,科龙创始人潘宁激流勇退,科龙副总裁王国端升任总裁。王国端上任后,在立足未稳的情况下,仓促发起“内部革命”。全员竞岗成为派系斗争的借口,自上而下各级管理层遭遇大清洗,直接导致经营状况恶化。2000年年中科龙业绩大滑坡,上任不满半年的王国端主动请辞,2000年6月顺德政府任命容桂镇镇长徐铁峰接手科龙总裁。官员出身的徐铁峰无力扭亏为盈,2000年科龙报亏6.78亿,2001年继续亏损,当年即被顾雏军控股。
  相比周厚健、潘宁的主动让位,长虹电子倪润峰的退位十分被动,在还没做好准备的情况下被突然免职。
  2000年5月,四川绵阳市政府宣布对长虹电子集团进行人事调整,倪润峰不再担任集团总经理职务,原长虹副总经理袁邦伟接任该职。尽管倪润峰从1997年就开始遴选接班人,三年来频繁轮换中层干部,选拔了一批有为的年轻人,袁邦伟就是他一手栽培的准接班人。但实际上,倪润峰一直没有做好退位准备。1999年主持完成集团结构调整(将长虹拆分为组织结构、业务流程、销售体系和分配体系四大板块),倪润峰提出“二次创业”的口号,希望打造一个崭新的长虹,再交给下一代领导层。可惜,时局没有给他充分的时间。
  就在媒体惊呼“后倪润峰时代”到来的时候,荣事达集团总裁陈荣珍也开始谋划接班事宜,他说:“搞企业像跑接力赛,总得一棒一棒地传下去,我不可能跑马拉松,我这一棒总得接下去。”

 

柳传志重构联想

  高速成长的企业有必要在某一节点停下来重整旗鼓,进行高瞻远瞩的战略规划和务实长远的管理变革,以应对高速发展带来的各种不可预期的变化。这就是柳传志在2000年做的事情。
  2000年,联想已经走过15个春秋,柳传志发动了联想有史以来最关键的一次结构调整。联想整体业务一分为二,六大事业部组合成两个独立的子公司,其中信息产品(如传真机、打印机)、信息服务(ISP、ICP等)和网络接入设备(PC、掌上电脑、服务器)纳入新成立的“联想电脑公司”;另一方面,在“联想科技发展公司”的基础上,组建“联想神州数码有限公司”,负责电子商务为中心的网络产品,以及为客户提供全面的系统集成和解决方案。
  这次结构重组的出发点,首先是基于柳传志对未来产业形势的判断,如果把所有业务都放在联想这个品牌下经营,则可能导致品牌形象模糊化,柳传志认识到,“联想应该用不同的品牌去做不同的业务”。
  把电子商务、解决方案等软件业务拆分出去,一方面,可以使得联想品牌更加聚焦,巩固联想在PC、笔记本、服务器等硬件市场的品牌优势。另一方面,通过建立一个新品牌“神州数码”,独立展开新兴业务,不会被联想已有的名声束缚住手脚。
  企业经营管理是一项系统工程,牵一发而动全身,任何决策都需要全方位的立体配合。这一年,柳传志提出了著名的企业管理九字真言,即“建班子、定战略、带队伍”。“定战略”分三个层次:远景规划、中长期目标以及实现目标的路径,用柳传志的话讲,就是知道“做什么不做什么”。此次联想集团业务分拆即是“定战略”的体现。战略目标的实现离不开“建班子”,联想的班子,就是柳传志带出来的队伍。
  柳传志用人有两个标准:第一要看德,第二才是才,也就是“做事先做人”。他从联想的年轻一辈中选中了两个可塑之才——杨元庆和郭为。两人同样勤奋努力,却各有专长。郭为是创业型人格,杨元庆则是守业型人格。柳传志观察他们许久,任命他们共同担任联想副总裁,却迟迟拿不定主意,究竟选哪一个做自己的接班人。此次联想业务分拆很好地解决了这个困扰柳传志许久的“人事问题”——杨元庆执掌“联想电脑”,郭为率领“神州数码”。“神州数码”约有3000名员工,占有联想集团30%的销售额和20%的利润;“联想电脑”有7000多人,承担着联想集团70%的销售额和80%的利润。
  柳传志有句名言:“在赛马中相马”。现在他给郭为、杨元庆各分半壁江山,就是要对两人进一步观察。柳传志认为,五年后如果他还坐在总裁职位上,“就证明联想发展得不好”。

 

阿里巴巴国际化大冒险

  2000年1月,马云出让阿里巴巴30%的股份,获得来自孙正义的第二笔融资2000万美元。孙正义的这笔投资,在退出时获得超过70倍的回报,而马云也因为这笔投资,将孙正义的经验嫁接到阿里巴巴。有了大笔资金注入,马云放开步子,招兵买马,员工规模达到“一百单八将”,杭州湖畔花园的家中显然容纳不下如此之多的人,于是搬进华星科技大厦,开始正规化运作。
  在巨额注资的鼓舞下,马云自信地加快了前进的脚步。孙正义的资金刚到位,他便开始大张旗鼓地国际化。第一家分公司开在美国硅谷,然后迅速拓展至香港、伦敦,带动了国际贸易业务的起步。为了加速与国际接轨,马云甚至把公司总部从杭州搬到香港。阿里巴巴的员工来自13个国家,这让它看起来不像一个刚成立的新公司,更像一家成熟的跨国公司。
  这一年7月,马云登上美国《福布斯》杂志封面,据说他是第一个获此殊荣的中国企业家。不过,春风得意的马云很快意识到,自己距离世界级企业家还很遥远,不足以让全世界注意到。这个认识来自2000年在德国的一场演讲,1500个座位的会场只坐了3个人,尽管觉得很丢人,马云还是硬着头皮讲完,阿里巴巴要打开国际贸易业务,离不开这样的推广。
  真正触动马云的,实际上是企业内部的方向分歧。美国分公司认为,阿里巴巴的未来在于为大企业解决交易问题,因此应该致力于电子商务解决方案。而香港公司则认为,应该将第一家到纳斯达克上市的“中华网”作为榜样,转型为互联服务提供商,以迎合华尔街投资者的追捧。嘈杂的声音扰乱了正常经营,马云意识到,企业管理出了问题,必须及早进行变革。
  2000年秋天,阿里巴巴在杭州西湖宾馆召开会议,马云在会上一连用了四个“请你离开”告诫下属:“如果认为我们是疯子,请你离开!如果你专等上市,请你离开!如果你带着不利于公司的个人目的,请你离开!如果你心浮气躁,请你离开!”会议结束不久,马云关闭了海外事业部(仅保留香港部分),开始进行战略收缩。阿里巴巴第一次国际化尝试,以失败告终。

 

上市公司破产第一案

  从一文不名,到上市企业100强,郑百文用了10年;从“国企改革一面红旗”到“世界上最烂的垃圾股”,仅用了一年。2000年,郑百文被债方提请破产,而此时,中国证券市场还没有建立退出机制。是什么铸就了郑百文的成长神话?风光过后,中国上市公司破产第一案又有何必然?
  郑百文原本是郑州时国营百货文化用品批发站,1988年改制为股份制公司,1990年代开始涉足家电经销,因协助长虹打“价格战”,而一跃成为长虹全国头号经销商。通过与生产商、银行的资金协作,郑百文以自身为原点,建立起一种封闭的三角信用关系。举例而言,郑百文购进长虹彩电,只需建行郑州分行开具6个月承兑汇票,而不必向长虹支付现金。然后银行按照汇票日期将郑百文的采购款项支付给长虹,而郑百文则在售出长虹产品之后向银行还款。简单来讲,郑百文通过类似“空手套白狼”的赊账、借贷,既不出钱,又不出货,转手交易,赚取差价和返点,迅速奠定了经销大户的行业地位,从而掌握了渠道话语权。
  信用是一切合作的基石。郑百文与银行、长虹的信用关系是支撑其发展的根本。但随着家电市场趋于饱和,商品滞销严重,郑百文的回款难度逐渐增大。为了拉动销售增长,郑百文出台了一项极富鼓动性的政策:凡完成销售额1亿元,享受集团副总裁待遇,配置小轿车一部。为了完成销售指标,虚报业绩,价格倒挂等现象层出不穷,在客观上损耗了企业的元气。
  与此同时,在没有可行性论证的前提下,郑百文盲目扩张,加上降价损失、商品残次、库存积压、内部损耗、管理失控等问题,导致其财务状况迅速恶化,以至于资不抵债,所欠建行19亿贷款本金及利息无力偿还。1999年,建行将郑百文的欠款转让给清理不良资产的专业机构中国信达管理公司,2000年3月,信达向郑州中级人民法院提请要求郑百文破产还款。
  由于中国证券市场还在摸索上市公司的退市机制,各方面均不成熟,以至于这场官司持续许久,直到山东三联集团出现。2001年三联集团借郑百文上市。然而,郑百文问题之复杂,涉及的方面之多,超乎常人的想象。先后爆出高管被拘、强行退市之后,终于在2003年复牌。原本可以与国美、苏宁平起平坐的三联集团,也因卷入此漩涡,而错失发展良机。

 

互联网公司海外上市热潮

  2000年,中国股市开盘10周年,上交所与深交所的上市公司数量超过1000家,总市值达4.6万亿元,约占GDP的50%。股市的繁荣隐藏着危机。资本市场犹如一个生死场,鱼龙混杂,优劣难辨。后来抛出“股市赌场论”的吴敬琏在这一年“放弃了对中国股票市场发展之研究”。
  这一年,本土企业涌现海外上市热。中国联通成功在美国纽交所和香港联交所上市,三大门户网站新浪、网易、搜狐相继在纳斯达克挂牌交易。一年后,互联网泡沫破裂,网络股一落千丈。
  伴随着网络新贵的声名鹊起,“CEO”一词迅速流行,大大小小的企业家,不管事业做得怎么样,纷纷追逐这个时髦的称谓。名称的改变,折射出中国企业家与世界接轨的热切渴望。
  2000年底,托马斯 · 彼得斯(Tom Peters)、罗伯特 · 沃特曼(Robert H.Waterman)合著的《追求卓越》(In Search Of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies)中文版由中央编译出版社出版。这本被誉为“美国工商管理圣经”的管理著作通过对43家世界“500强企业”的分析解剖,总结了卓越企业的8条法则,中文版的推出,给困境中寻求变革的中国企业家指明了一线光明,至今畅销不断。

Rate this item
(0 votes)

关于我们

《管理学家》是一本中国管理学界的高端核心杂志,特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策,阐述管理理论,传播管理思想,深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。《管理学家》杂志不仅仅是一本与管理者交流管理思想的杂志,更是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。

Photos

showshowshowshowshowshow
Default Theme
Layout Direction
Body
Background Color [r]
Text color [r]
Top
Top Background Image
Background Color [r]
Text color [r]
Bottom
Bottom Background Image
Background Color [r]
Text color [r]