杜邦公司的历史

星期二, 19 8月 2014 22:59

在历史的长河中,有许多大企业做出了成功的改变。我们作为后人,可以回顾这些史实,并从中汲取宝贵的经验。

 

  管理者很少会改变日常管理工作的习惯。尤其是一个足够巨大的企业,它的组织结构往往定型。而当企业面临巨大的压力和挑战的时候,改变是不可避免的。在历史的长河中,有许多大企业在这样的节骨眼上做出了成功的改变。我们作为后人,可以回顾这些史实,并从中汲取宝贵的经验。
伟大的管理学家、历史学家钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)教授在企业史研究中做出了开创性的贡献,笔者介绍杜邦的历史,毋宁说是追随钱德勒教授的脚步,去了解他怎样理解杜邦的变革,以及那个大企业家辈出的时代。除了钱著《战略与结构》,本文还参考了赛利格曼《美国企业史》中关于杜邦家族的章节,《杰斐逊集》中的书信,维基百科英文版关于杜邦家族史的内容,以及杜邦公司的部分公开资料。

 

 

老杜邦的政治沉浮史

 

  记得很小的时候,通过《丁丁历险记》知道有那么一对杜邦兄弟,杜邦这个名字代表的是可爱和笨拙。我们要介绍的杜邦和那个杜邦兄弟绝对不是一家的,虽然也来自于欧洲。杜邦家族在二百多年前的法国已经赫赫有名,代表人物就是老杜邦,一个经济学家兼政治活动家(其实下文述说的杜邦还不算老,笔者把他作为杜邦企业家族的第一代,虽然他没有参与杜邦企业的创建,但是却为初创期杜邦企业赢得了最大的订单,而且他的确生了一个伟大的儿子,他的儿子伊雷内建立了杜邦企业。老杜邦的全名是皮埃尔·塞缪尔·杜邦·德尼莫,这个家族后世子孙满堂,但是杜邦们的名字看起来几乎都一样,这当然是西方人命名和中国人不一样的地方,为了让读者明白谁是谁,可以参看本文的附图:杜邦家族树)。

 


  18世纪60年代,出身于钟表世家的老杜邦撰写了一系列国民经济研究文章,得到伏尔泰(Voltaire)和杜尔哥(Turgot)等人的关注。他的重农主义著作鼓吹低税收和自由贸易,他的思想深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。可是国王路易十五对这个年轻人的思想十分反感,很快查禁了他的出版物。1773年,他被迫离开法国,在波兰王室充当家庭教师。翌年,后继国王路易十六起用重农学派代表杜尔哥为财政大臣,老杜邦欣然返国,效命新国王。然而,两个踌躇满志的经济学家很快就被解职,原因是他们批评路易十六的皇后奢靡无度。这个皇后就是大名鼎鼎的“绝代艳后”玛丽·安托内——奥地利女王的爱女。莫扎特在宫廷演出时曾遇到过这位美丽的小公主,并且单相思了一辈子。但是红颜薄命,日后她不幸和国王老公同上断头台。

  提前从政府退休的老杜邦欣然参加了结束美国革命的巴黎条约谈判,并很幸运地结识了杰斐逊(Thomas Jefferson),并让杰斐逊觉得欠了他的人情。

  18世纪末的法国正在经历一场改变欧洲的大革命。1789年,资产阶级希望利用财政危机建立起一个以财产为基础的议会制政府,以对付君主的集权。没想到人民造反了,法国混乱到了极点。各种派别轮番执政,战争从反抗入侵一直发展到侵略国外,比利时被并入法国。攻陷巴士底狱之后一年,老杜邦重返政坛,被选为法国国民议会代表。七年后,即1797年,由于他倡导适度的改革,获罪于激进派,被两次投入监狱,并差一点上了断头台。1799年,老杜邦绝意政坛,拉到几笔投资后,他决定带着两个儿子到北美新大陆做投机生意,可是老朋友杰斐逊警告他千万不要陷于投机的泥沼。

  1802年,老杜邦返回拿破仑治下的法国,首先构想并以非正式身份参与了美国和法国之间路易斯安那购买的谈判,老友杰斐逊时任美国总统。1814年,老杜邦积极参与流放拿破仑的运动,翌年,拿破仑返回巴黎,他再次避难美国,1817年去世。

 

杰斐逊的挚友


  出于对老杜邦和杰斐逊之间交往事迹的兴趣,笔者翻阅了《杰斐逊集》,令人欣喜,在书中找到四封杰斐逊写给老杜邦的信(1802-1816年间通信)。而他们之间的通信远远不止这些。在信中,他们显得非常友好和相互尊重。在1802年1月的通信中,杰斐逊向举家移民美国的杜邦表示欢迎和慰问:“我赞同你留在这里的决定,虽然对你自己和家中的成年人来说,我们的风俗习惯的不同和语言的不同将造成实在的不幸。然而,与法国会给你们带来的恐怖和危险相比,还不是那么不幸。而孩子们会更容易适应这里的环境,我确信,他们在这里一定会比在欧洲更幸福。”杰斐逊的四封信中丝毫未提及杜邦家族火药厂的事情,当然,有可能是编选者的选择角度不同,使我们无缘看到杰斐逊对杜邦公司的评价。在这些信里,两个人热衷于长篇探讨政治、国家、法律、经济和哲学。两人同样是起草宪法的高手,杰斐逊起草了《独立宣言》和《弗吉尼亚宪法》(未采纳),老杜邦为法属非洲殖民地起草了宪法,并深得老友的赞赏。

 

拉瓦锡的高徒伊雷内


  老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样,对政治没有兴趣,却十分喜欢化学。他14岁就写了一篇火药制法的文章,并得到父亲帮助,进入法国中央火药局,得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡,学习高级爆炸品制作技术。

  28岁随父来美的伊雷内,偶然发现,美国的火药质量奇差,简直与法国货无法比拟。敏锐的伊雷内决定开办火药厂。1801年,赢得父亲同意,伊雷内和哥哥维克托返回法国,购置了最新的生产设备并吸引了一些投资。杜邦兄弟的举动,被第一执政拿破仑看在眼里,但是并未制止,相反还很支持。原因很简单,拿破仑希望杜邦兄弟把先进的火药技术带到美国,这可以对付令他讨厌的英国人。

  万事俱备,1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司,公司总投资36000美元,发起股计18股,杜邦家族占其中12股,占有绝对的支配权。

  杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系,给了杜邦公司第一笔政府订单。与美国历史几乎同步的杜邦公司,开始了二百年的光荣之旅!i

 

 

 

天赐福地


  站在美丽的白兰地酒河畔,伊雷内环顾这个飘散着新鲜草香的农场,只有他知道,不久之后蓝图上的工厂将在这里落成,而草香里面一定会夹杂着硫磺的气息。

  用6740美元的代价购买的这个农场,远离市镇,对市民生活不会构成危险。源源不断的水力资源,可以为工厂提供动力,河边的柳树可以制取木炭,通过水运,产品可以实现安全运输。这确是一个绝好的地方。

  伊雷内深知炸药生产和储运的危险性,从工厂厂房设计建设开始,他就特别关注生产安全以及工人的保障。那时候的炸药厂车间,一般都筑有厚厚的房顶和四壁,虽然可以遏制爆炸对周边的影响,但是无异于塞水防川,一旦超出极限,对周围环境的影响更大。伊雷内设计了三面厚壁、一面薄壁的结构,且薄壁和倾斜的薄屋顶都朝向河边,可以把爆炸引起的冲击波释放于无人的方向。

  但是,这种预后设计并不能杜绝安全隐患,日后享誉世界的杜邦安全标准是建立在血淋淋的事故之后。

 

两次大爆炸


  1815年,杜邦工厂爆炸,九名工人罹难,损失两万美元。1818年,更严重的大爆炸夺去了40名工人的生命,而那时整个杜邦工厂才只有一百多人,损失12万美元。伊雷内除了要筹集资金应付难关,同时必须安抚工人继续工作,以及想办法确保生产安全。第一步,他宣布杜邦家族搬入厂区居住,以表明资方和劳工同生死共患难,当然谁也不希望爆炸还有第三次。第二步,禁酒,最初伊雷内容忍工人饮酒,可是第二次大爆炸的直接原因就是一名工头饮酒过量导致误操作。第三步,制定并颁布执行严格的安全生产作业规范。

  以上就是杜邦公司在今天坚持的零事故方针的原型。血的教训,以及从父亲那里继承的人文思想,令伊雷内进一步设法加强员工安全和福利的保障,并迅速确立了安全、健康、伦理、公正的核心价值。早在1805年,杜邦就为员工雇佣了一位医生,这在当年实属罕见。1935年,杜邦建立了世界上第一个工业医疗设施。关注员工安全和健康深深根植于杜邦的企业组织结构和企业文化中。

 

发战争财以及火药简史


  由于杜邦牌火药装在来复枪里比任何其他火药都射得远,所以深得军方的喜爱,杜邦的生意十分火爆。1812年,政府采购二十万磅,第二年,采购提高到五十万磅。1820年,杜邦成为美国政府的最大火药供货商。1848年对墨西哥的战争,政府采购一百万磅。南北战争期间,杜邦向联邦政府销售了大约四百万磅火药。

  1802年到1880年,黑火药一直是杜邦的主要产品。1857年,拉摩特·杜邦研发出新的黑火药配方。由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾,杜邦终于可以不用依赖英国供应原料。而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。拉摩特对黑火药的配方改良是黑火药在西方诞生600年来最大的一起技术革新。南北战争期间,进一步的科研,生产出更强劲的“猛犸火药”,用于装备联邦炮兵的重炮。

  19世纪后期,新的炸药不断研发出来,逐渐撼动了黑火药的位置。瑞典的诺贝尔发明了比黑火药强三倍的新炸药。无烟炸药和黄色炸药(TNT)的陆续出现,使得黑火药在第二次世界大战之后用量大减,直到20世纪70年代中期彻底停产。

 

从卡特尔到托拉斯


  伊雷内1834年去世后,儿子艾尔弗雷德继承事业。家族所有成员住在位于工厂旁边统一的房子里面,所有在杜邦公司工作的家族成员都不支取薪水,日常所需皆由公司供给。全部家族财产都属于公司,要现金可以随时取用,要叫车,公司总办事处会准时派来马车。随着公司领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利,连公司的一切都变成了军事化管理,因为亨利毕业于西点军校,从此,人们都称亨利“将军”。

  亨利本人不懂炸药技术,技术工作完全信任侄子拉摩特。在商业领域,亨利大刀阔斧,对同行业发号施令,俨然是火药业的大将军。在长达39年的任期内,他通过行业协会和兼并同行企业的做法,令杜邦帝国庞大无比。

  亨利首先给了同行一个下马威。他注意到一些小企业正在生产一种廉价的工矿业用炸药,于是派人弄到配方,然后召集这些竞争对手,告诉他们:“鉴于你们这种炸药的存在,我不得不发起价格战,除非我们达成谅解。”这些企业乖乖签约、统一价格,形成了一个类似卡特尔的安排。

  1872年,美国经济出现严重的衰退,工业各行业都面临危机。亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业公会”。这个协会里,杜邦等三家最大公司各拥有10票,其余14票分给三家小公司。这是继洛克菲勒帝国之后的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格销售,并各自有固定的销售领域。杜邦秘密获得三巨头之一哈泽德公司的股票,以及西海岸的加利福尼亚火药公司的股票。这样一来,这个行业公会基本上就是亨利一个人说了算了。

  到1880年为止,亨利又吞并了11家公司。主要竞争对手只剩下拉夫林·兰德公司一家。不善于研发的亨利,采取兼并的方式,获得了诺贝尔的汞雷酸盐雷管技术专利。包括杜邦在内的托拉斯的主要三家公司组建了瑞帕努化学公司,专门制造新炸药——甘油炸药,这家公司没有得到不懂技术的亨利的支持,他的侄子拉摩特坚信甘油炸药必将替代黑火药,拉摩特领导这家公司,一直到1884年,在一次意外爆炸中,他和几名工人同时遇难。瑞帕努公司后来成长为世界上最主要的黄色炸药生产企业。拉摩特的儿子皮埃尔日后成为杜邦的领袖,并且担任通用汽车公司董事长长达15年。

  杜邦在火药行业成为霸主,引起了洛克菲勒家族的重视,两个家族产生了不可避免的利害冲突。洛克菲勒旗下美孚石油公司当时已经控制了三分之二的硝酸市场和炸药的其他重要原料市场。所以,这个大托拉斯认为他们应该理所当然地控制炸药市场。从百老汇大街26号走出一个代表团,他们直奔特拉华州的杜邦总部。在谈判桌上,他们要求杜邦出让一部分相当可观的炸药市场给美孚。杜邦断然拒绝。谈判破裂后,美孚在新泽西办起几家炸药厂,准备向杜邦宣战。按照实力对比,杜邦这次必败无疑,然而,美国政府又间接帮了杜邦的忙,1888年,美孚陷入政府的反托拉斯诉讼,并导致1890年著名的谢尔曼反托拉斯法的出台。美孚从此无心恋战,杜邦安然无恙。

  亨利将军活到1889年,他去世后,杜邦公司的大权交给了尤金·杜邦。i

 

 

 

  1902年,是杜邦百年大庆,然而,就在这年,杜邦的领袖尤金突然去世,几个年迈的董事措手不及,无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司,当时的估价是1200万美元。

  董事中惟一的年轻人,创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德大为不满,他觉得祖宗基业怎能旁落他人之手,何况是卖给一直以来的手下败将。

  艾尔弗雷德决定买下杜邦,然而他觉得一个人财力和能力不足以完成使命,他想到了曾经同是麻省理工校友的两个堂兄弟科尔曼和皮埃尔(像所有特拉华州的大家族一样,杜邦家族的孩子们大都进入麻省理工接受教育,这也包括与杜邦家族渊源颇深的另外一个大企业家艾尔弗雷德·斯隆)。这两个人欣然同意,三人决定携手作战,这就是日后人们津津乐道的杜邦中兴三巨头。

  三巨头中只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作,另外两个当时都在其他企业(皮埃尔曾短期在杜邦,因不满老家伙们的古老管理方式而辞职投奔科尔曼),并且在矿业和铁路积累了丰富的先进的管理经验。董事们同意将企业卖给他们。他们开始盘点这个百年老店,盘点的结果令人惊喜,公司总价值居然达到2400万美元!这个惊喜的结果当然不会跟老董事们分享,他们大度地把公司价值提高到1536万美元,老董事得知后,也收获了惊喜。按照约定,三人只需要先支付2100美元的定金,余下的款项和利息将从公司未来收益中分期支付。这一约定大大减轻了他们的财务压力。

  三个人各有所长,艾尔弗雷德喜欢技术,科尔曼具有领袖风范,皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三个人尤其是皮埃尔,把一家火药帝国改造为现代化管理下的多元化公司。

 

同业并购需要中央集权


  尤金时代的杜邦以及同行业其他企业都是采用沿袭了几代人的管理方式。作为行业联合体的领袖企业,杜邦可以通过股份控制其他企业的资产,但是却无法对这些企业实施管理。换句话说,大股东可以决定其他企业的产量、产品价格,但对怎样生产和销售毫不知情、似乎也不愿意过问,甚至对于成本、工艺改进、研发也毫不关心。上文提到,经过财务专家皮埃尔等人仔细盘点后的杜邦资产居然两倍于董事们的估计,这说明,企业自身的有效信息传达是不畅通的,资源状况不被管理者掌握,那么更遑论资源的有效利用、单位成本的降低、以及劳动生产率的提高。因此,不加改革,有效的管理是完全无法实现的。

  三巨头准确地发现了这个问题,并希望借杜邦易主、重组的机会,把许多小企业组成的松散行业联盟转变为一个一体化的集权管理的企业。

  在完成了对公司所有并购资产和资源盘点之后,他们决定成立一家新的公司:E. I. 杜邦·德尼莫火药公司,这家公司即将用来接管合并进来的资产。科尔曼利用个人魅力,说服其他企业的股东将股份卖给杜邦,或者置换新公司的股份。

  在法律和财务层面上的设计完成之后,皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。他主要参考了两个例子:

  一个是皮埃尔曾经服务过的罗兰钢铁公司和它的竞争者。当时美国的钢铁工业极度发达,管理水平也比较高,卡耐基刚刚完成了钢铁厂的工厂布局和制造组织改良,罗兰钢铁厂正在参照实施。罗兰在发电设备制造领域的竞争者通用电气和西屋电气,在中央集权的生产和销售组织建设上也获得成功。另一个例子,就在家门口,即瑞帕努公司。由于公司的产品是先进的甘油炸药,缺乏熟悉产品的销售员。负责人J. A. 哈斯克尔和H. 巴克斯戴尔建立了独立的销售部门,培训和管理销售员。随着需求量增长,又分别建立了制造部、工程部和采购部。

  新公司的组织设计分五步完成。

  • 第一步,合并所有制造活动,产量集中在几个大的工厂,且靠近产品相对应的市场。

  • 第二步,建立三个管理部门(分别对应黑火药、甘油炸药、无烟火药三种产品)协调、规划和评估工厂的生产工作。

  • 第三步,以瑞帕努公司的班底为主,分别成立销售部、工程部、运输部、采购部。

  • 第四步,受通用电气的启发,建立发展部,致力于改进工艺。

  • 第五步,在特拉华威明顿市中心建立杜邦办公大厦,以便装下新增的职能部门。

   新公司的组织形式见图2,这个形式从1903年一直使用到1919年。

 


  在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下,三巨头和J. A. 哈斯克尔、H. 巴克斯戴尔一起努力,在6个月内整合了美国炸药工业三分之二的资源,包括以400万美元的代价收购惟一竞争对手拉夫林·兰德公司(收购方法类似于购买杜邦,支付2000美元定金,余款用债券形式支付。更有意思的是,为了这些债券能够流通,还特别设立了特拉华州证券交易所)。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计,自1902起,到1905年杜邦面临第一次反托拉斯诉讼,共兼并企业64家,控制69家。

 

加强中央集权的举措—创建多职能部门结构


  在建立中央集权的管理组织结构过程中,科尔曼和皮埃尔明确了管理者的两种职责,即企业家活动和运营活动。前者宏观,在乎企业未来发展和运营评估,后者微观,关注日常运营。(“企业家”在中国并不是这个含义,往往泛指“搞企业搞得不错的人”,但在西方经济学和管理学文献中,“企业家”一般是同“经理”对称的,尤其以熊彼特为代表。)为此,制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置。

■ 制造部


  制造部门的运营总部和各基层工厂之间是按照直线参谋制组织的,具体的权力路线见下图:

 


  运营总部经理人员的日常工作是通过这一渠道了解详尽的经营数据,特别是成本数据,从而比较工厂之间、工厂各部门之间的差异,发现问题。工厂的一般管理人员,就人事、维修等厂内业务向厂长负责,出现工作流程和标准问题,可以直接和运营总部沟通。为了加强总部和工厂的沟通,运营总部会定期召开由总部和各工厂厂长参加的例会,以高爆炸药制造部为例,例会要讨论的主题包括:零配件的标准化、新的生产流程、安全措施、顾客的抱怨、各工厂的成本节约、士气的激励等。

销售部


  销售总部设置了四个部门:技术、广告、贸易记录和销售费用,以及17个区域办事处。区域办事处的经理和少量助手负责管理基层销售队伍。销售员们已经取代了原来的代理商和批发商。另外还有一个管理国外销售的部门,以及面向军队和工程分包商的两个大客户部门。

  销售总部总经理帕特森有三个直线助手,这三个人先按照地域分别管理美国东部、中部和西部的市场,然后,每个人负责管理杜邦公司三个主要产品系列中的一种。

  让我们简单了解四个部门的职责,技术部有两个任务,第一,培训销售员,第二,研究产品的新用途,以便扩大市场。广告部职如其名。贸易记录部,类似于我们现在常说的市场部,负责统计杜邦以及竞争对手的销售数据。销售费用部汇总销售成本,研究减少成本的办法。

  销售部总部和办事处之间的沟通和权力路线与制造部门相似,此处不赘述。

  除了制造和销售两类很大的部门外,其他五个职能部门,基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。

 

家族企业的终结


  中央集权的组织结构成功建立了,皮埃尔显示了他在企业家和管理者两方面的卓越才能,并在1909年接替了科尔曼的总裁职务。其时,科尔曼早已没有当初大举并购时的快感,厌倦了杜邦的事业,转向保险、房地产事业。他投资建设了纽约第一高楼,甚至进入政坛,1908年他当选共和党全国委员会委员,所以,乐得将大权交给能干的堂弟。科尔曼的另外一个堂弟艾尔弗雷德由于管理工作能力不足,1911年被皮埃尔解职。为了更大程度地控制杜邦公司,在皮埃尔的精心设计下,科尔曼将股份卖给了他。这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对,他以个人的名义,通过诉讼、成立报纸、建立银行等手段和皮埃尔治下的杜邦干了起来。三巨头终于离散了。一般的看法,兄弟阋墙,为人所不齿。然而,作为身份特殊的几个兄弟,我们不必用常理来臧否其行为。正是因为皮埃尔的举动,杜邦公司慢慢完成了从家族企业向职业经理人管理的企业的转变。皮埃尔认为,当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候,他才能继续担当这个高层的职位。1914年董事会支持皮埃尔的重组计划,在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出,取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包括皮埃尔的亲弟弟、伊雷内·杜邦,他担任统管制造和销售的总经理,比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大,1919年,由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司通用汽车,便把总裁职位也交给了伊雷内。

  由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构,经过了第一次世界大战的考验。由于来自欧洲战场的订单剧增,杜邦公司的规模按照几何级数膨胀,而管理层应付裕如。说明由大规模并购同一产品线工厂的战略,搭配了中央集权职能部门的组织结构,在有大批量市场需求的前提下,是成功的。

然而,战后,杜邦公司又面临一次更为严峻的挑战,战略必须改变。i

 

 

  1915年,欧洲战事全面爆发,杜邦公司的无烟火药订单剧增。在战前的1914年10月,杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。而到了1917年4月,也就是仅仅时隔30个月,产量已经达到4.55亿磅,增长到54倍!1914年秋季到1918年秋季,四年时间,杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。

  只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了战争财。作为公司总裁的皮埃尔,面对这种天降机遇,表现得非常冷静,甚至不乏忧虑。战争总会结束,和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产,在致科尔曼的一通书信中,皮埃尔是这样说的:

  我们必须保持谨慎,我认为,不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线,要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。……扩张已经超越了我们最大胆的梦想!

 

被迫的多元化战略


  早在1902~1903年的大收购阶段,杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路,因为仅凭火药炸药类的三个产品线,杜邦已经实现了垄断,当时的领导认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试,其实早在战争之前数年就已经开始了。当然,我们说它是被迫的。1908年,政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼,暂时取消了杜邦的军火订单,并着手建立海军自己的火药厂。嗣后参众两院提出了《海军拨款法修正案》,规定如下:

  任何一部分专用资金,都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药,除非特别紧急的状态下。

  杜邦不得不缩减了军品的产能。并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而,由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段,要么专利转让费高得离谱,要么产量太小不成气候,一时难以选择该如何决策。虽然如此,公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。这时候海军开始扩张,《海军拨款法修正案》未能通过,政府继续向杜邦大量采购,多元化的尝试宣告暂停。好景不长,次年政府再次减少订单,这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。欧洲战事的到来,协约国的天文数字订单,终结了杜邦在战前的多元化努力。由于多元化是被迫的,因此,一旦有转机,多元化的努力就不再有坚持的必要。

   事态发展印证了皮埃尔的担忧,然而,此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了,回到战前状态已经绝对不可能了。发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。大家都把多元化的目标放在化学工业上。这一工作分两个阶段进行。第一阶段,发展部成立了剩余能力利用部,专司为极大扩张的无烟火药产能寻找替代产品。第二阶段,研究除了实物资源,像技术人员、管理人员、销售组织的利用问题。发展部从三个产品线入手,开展寻找多元化产品的工作。

  虽然这次多元化的诱因仍然是被迫的,但是压力不是来自政府的外部环境,而是来自企业自身的状况。发展部在调研工作中逐渐意识到,如果把问题的核心放在如何消化剩余产能,那么很难找到一种或数种化学工业产品能够满足杜邦在战时膨胀起来的巨大产能。在实践中,发展部的高级官员,可喜地发现,应该重新评价他们的多元化工作目标。应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略,而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。

  多元化升格为公司战略后,杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年,杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线,到战后的多产品线,虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关,但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。

  多元化虽然开始是被迫的,但是杜邦的高层最终还是意识到,原材料、设备和厂房并非杜邦的核心资源。经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。有了这样的认识,多元化战略才能变成公司的主动的战略。

  但是,事情并非都是那么完美,就是这样一支优秀的管理团队,在制定和实施多元化战略过程中,忽视了组织结构的设计。多元化后的杜邦,陷入了严重的亏损。

 

事业部制的诞生


多元化新战略的新问题


  随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多,中央总部需要协调的事情越来越多。各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力。这个管理团队,在战争期间,经历了杜邦超常规发展的洗礼,他们觉得眼前的忙乱或许是暂时的,他们有信心面对新的挑战。

  然而,问题还是暴露出来了。杜邦新的产品线全面亏损。尽管某些产品在市场上的份额很大,按照常规思路,规模经济会带来成本优势。与杜邦的情况相反,这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润,看来行业并没有问题。

  销售部门最先发现了问题所在。监管销售的副总裁皮卡德指出,多元化对生产部门的影响不大,可是销售完全乱了套。从前,杜邦是不太在意零售的(不要说零售,就是销售,杜邦也是不太在意的,直到多元化战略开始执行的时候,高层们还是主要围绕着生产部门思考问题),他们的出货单都是以吨来计数的。而现在却要同时进行推销式的零售和批量的分销。另外,多样的产品,给业务员带来困惑,他们还不能很快掌握那么多产品的知识。皮卡德建议公司执行委员会设立一个新的委员会,由生产、销售、财务和发展部门派员组成,负责研究现在的问题,并且提交解决方案。

■ 提出事业部制

  1919年9月,新的委员会作为执行委员会的一个分会被批准设立。由上述四个部门的负责人担任委员,并从各相关部门抽调四位年轻助手,再成立一个分会的子委员会具体实施。六个月后,子委员会向分会提交了一份超出发起者预期的报告,报告没有仅仅停留在解决销售问题上,他们提出了一个全新的组织结构方案。

  这个小组发现,问题的实质不在销售,而是组织结构。在多元化的背景下,现有组织结构很难实现生产和销售的沟通和协调。现有的职能部门结构,可以很好地垂直地管理它所管辖的那部分业务,但是没有哪个职能部门能够全面地以利润为导向。

   他们建议,如果以产品而不是以职能来构建组织,就会解决这个问题。具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下,经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务,并对利润负责。这就是日后被称为事业部的组织结构。总部的职能部门不再是领导者,而是每个事业部的顾问。事业部的总经理直接向总裁报告工作,事业部自负盈亏。

 

 

  我们现在的读者,看到上面的事业部结构并不会感到新鲜了,因为这是目前大企业比较常用的结构,事业部结构的最初框架就是由这样几个富有企业实践经验的年轻人大胆提出的,如果放到现在,他们无疑都有资格担任麦肯锡的最高级的合伙人,他们的工作,现在被称为咨询。事业部制也被称做联邦分权制,因为从架构来看,和美国的联邦制国家结构太相像了。根据目前掌握的资料我们很难判断他们是不是受了联邦制的影响。

  然而,这份报告被束之高阁一年半之久。因为分会的委员们实在看不出来这个所谓一步到位的方案能解决什么实际问题。就此,一位委员还给了一个比喻:“看样子,请来了医生,但是完全没有治疗方案”。随着以实际问题为导向的讨论不断深入,分会得出了三个结论,第一,进入新行业亏损是正常的。第二,信息统计不准确、信息沟通不畅才是最需要解决的问题。第三,现有的组织结构没有大问题。分会据此提交了最终报告,把年轻人的大胆构想全部删掉了。

  虽然新结构方案没有提交,但是一般经理人员们渐渐知道了新结构的内容,非正式的讨论非常热烈。鉴于此,执行委员会决定另外组织一个豪华团队,由销售副总裁皮卡德、生产副总裁斯普林和最资深的财务专家时任财务负责人的布朗(布朗曾经提出了著名的投资收益率计算模型,影响至今)三个人组成,对组织结构问题继续研究。他们的报告和年轻人的观点是完全一致的。

  然而,被两次确认的新结构遭到总裁伊雷内的反对。他要求把报告打回继续研究。研究者们太执着了,太具有专业精神了,他们没有迎合总裁的口味,第三次提出的报告还是类似的内容,伊雷内最终否决了这个建议。他认为,现有组织结构没有问题,运转良好,不需要“革命”,皮埃尔也支持弟弟的决定。年轻人未必理解总裁的决定,毕竟杜邦这艘巨轮的船长身负的责任太大,没有轻易尝试革命的心情。

折中


  除了总裁之外的高管大都认可新结构,他们尝试在现有结构不变的情况下,以涂料产品为对象,运作一个由不同职能部门派出代表组成的非正式会议,来协调各个部门围绕涂料产品的工作,这个会议被称为议事会。议事会的目标是怎样提高产品的利润。麦克格里格被任命为议事会的主席。这个改良措施只字不提组织结构,很快得到执行委员会的支持,并迅速拷贝到其他产品。后来,根据需要还发明了高层的议事会,以便解决部门之间议事会无法决定的事项。

  这种议事会的办法,随着实施,事实上逐渐演化为一种准事业部制,与后来的事业部制不同的地方就是集体领导而不是一人(事业部总经理)独断。但是,这种折中的事业部制仅仅维持了半年多,更为严重的亏损出现了。

■ 组织结构大结局

  1921年的中期财务报告令高层震惊。上半年的亏损接近250万美元,这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。皮卡德提出,应该设立一个独裁职位,对员工有绝对的处置权,集体领导效率很低。

  1921年8月22日,杜邦公司召开了执行委员会和财务委员会的联席会议,高层悉数参加,甚至在通用汽车公司担任总裁的皮埃尔也回来了(这时候的通用汽车也面临历史上最重要的组织变革期,1921年被称作通用汽车组织建设年)。会议决定重新考虑组织问题,并任命了新的委员会提交报告。这个委员会很快依据最初提交的那份事业部报告再加上对执行委员会的重新设计方案制定了新的报告。新报告被批准了。

  9月8日,新的组织结构终于开始实施。

  执行委员会的变化最大,作为对公司经营负责的、由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构,现在变成了专业的参谋机构,部门负责人不参加这个机构。总部的高级经理们组成了新的执行委员会,这些经理们各有专长,全部精力致力于实施企业家的活动。把公司作为整体考虑,对未来发展提出专业性的意见,类似于现在我们常常见到的战略发展部门。

  事业部的总经理除了没有独立法人资格,基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。

  这个新组织结构被历史证明是成功的,很快杜邦就扭亏为盈,并安全度过了20世纪30年代的大萧条。i

 

关于组织的后话

   杜邦公司的事业部制日后成为楷模,产品多元化的大公司,基本上都采纳了类似的组织结构。这是杜邦公司为管理做出的伟大贡献。

  通用汽车公司在同时也在建立新的组织模式,并以“斯隆模式”著称。通用汽车实现的结果与杜邦类似,要解决的问题却不同。杜邦的基础是中央集权和职能部门,改革的工作集中在建立自治的事业部,通用汽车的自治事业部在先,而如何建立管理这些事业部的总部是主要问题。

  笔者详细介绍杜邦在组织结构变革上的作为,但并不认为组织问题的解决可以解决全部的问题。在上面的文章中,我们可以发现一条清晰的逻辑路径:“新的战略-亏损-组织变革不彻底-更亏损-组织变革彻底-盈利。”杜邦改革的过程的确如此。但是这不意味着照猫画虎结果亦然。换句话说,一切求助于改组,以为组织是灵丹妙药,是不正确的,对于这方面的考量,我们不妨看看德鲁克是怎么说的。

  德鲁克认为,有相当多的企业进行了天翻地覆的组织变革,其实只是为了解决一个小的程序问题。有些问题也许不是组织问题,而是人事问题。我们在杜邦的案例中没有讨论杜邦的用人,也许从结果来看,杜邦在选择事业部领导的时候非常英明。这并不表明,用人不如组织重要。德鲁克认为,正确的组织不是工作本身,而是工作的一个先决条件。

   德鲁克在研究通用汽车的案例时,有许多新的感想。他总结了到那个时代(大约是20世纪60年代)为止,组织的两种经典形式,一种是法约尔式,即职能结构。对于小型制造业企业,依然是最佳的组织结构(编辑注:感兴趣的读者可以参看《管理学家》杂志2006年第2期,那期有关于法约尔式职能结构的详细介绍)。另一种就是通用汽车或者说杜邦采取的联合分权制,也就是事业部制。

  德鲁克还列举了其他三种组织形式。工作队组织,一般认为是一种短期的组织,以便应用于临时的特殊的任务。但是同样具有永久性的用途,在高层管理部门和创新工作部门,就很有效。模拟事业部制,对于规模较大但又过于一体化的组织,既不适合法约尔式,又不适合事业部制。这种制度把会计中,明知道和事实不符的转让价格、管理费用分摊当作真的一样对待。这种组织越来越常见,特别是在计算机企业、大银行,以及医院、大学中广泛使用。系统结构,就是上述两种组织的混合体。最好的例子就是美国宇航局,以及跨国公司。

  组织的问题先说这么多。下面谈谈对变革阻力的看法。在笔者写作此文的过程中,曾经在文章中写了一段对组织变革一味阻挠的顽固势力的批判。在新的组织结构方案提交之后,杜邦总裁伊雷内甚至管理大师级的皮埃尔完全不接受,以致折中方案给杜邦带来巨大损失。而且伊雷内的固执是令人惊讶的,在20世纪60年代,钱德勒见到了八十多岁的伊雷内,尽管杜邦已经成功实施事业部制四十多年,但这时候的伊雷内还是保留他的见解。从这一个案来看,伊雷内阻挠变革的错误几乎是铁板钉钉。但是,如果从更高的层次来看,其中尚有值得商榷之处。对于这种原来取得巨大成功基础上形成的惯性阻力,以及由此而来的对变革的拒斥,阿吉里斯称其为“习惯性防卫”。从消极的角度看,会阻滞组织的变革;而从积极的角度看,则能保持组织的稳定。一切皆因时间和条件的变化而转移。即便是变革,阻力也会令新的变革更加趋于理性,并由此而萌生出更大的成功可能。中国十大元帅之一的刘伯承之所以能够成为著名军事家,有一条很重要的经验,他不管胜仗败仗都要认真总结,而且总结的方法很特别:打了胜仗,他要找出其中还有哪些教训;打了败仗,他则要找出其中好的东西。因此,笔者删掉了那些批评“顽固势力”的段落。

  20世纪90年代,杜邦向生物工程领域伸出触角,有的管理学教科书,已经把杜邦的这种转型列进成功案例。但笔者认为,这段历史还没有完,还不能这样下定论。《管理学家》杂志开设“企业史”栏目的初衷,要把重点放在经过历史检验的企业行为上。如果生物工程的商业化发展足够快,如果《管理学家》杂志还能坚持到那个历史时刻并还有这个“企业史”栏目,如果笔者还有幸能够看到那一天,一定会再写一段《杜邦的生物工程战略转型历史》。i


(刘文瑞教授审阅了本期企业史栏目的所有文章,并贡献了他的观点)

 

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《管理学家》是一本中国管理学界的高端核心杂志,特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策,阐述管理理论,传播管理思想,深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。《管理学家》杂志不仅仅是一本与管理者交流管理思想的杂志,更是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。

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