2001,塑造领导力

星期一, 08 9月 2014 15:26

现在是盛夏,但冬天已经不远了,我们在夏天就要思考着冬天的问题……没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来。

 

——2001 任正非



  大变革时代,危机的到来总是悄无声息。前一秒,还是万丈光芒;下一秒,就可能是万丈深渊。2001年,互联网泡沫破裂,刚刚登陆资本市场、热情还未消退的三大门户网站,市值一落千丈,由此引发管理层动荡。面对各怀心思的投资者,复杂纠葛的“董事会战争”,尚显稚嫩的创始人被逼到了“墙角”。考验他们驾驭一家公共公司领导力的时刻到来了。

 

 

网易高层震荡

 

  2001年,丁磊流年不利。元旦刚过,网易创业元老、首席财务官何海文与资深副总裁关国光先后离职。坊间传闻,此二人的离开,与丁磊请入的职业经理人团队不和有关。
  黎景辉、陈素贞是丁磊从台湾重金请来的高管,分别担任首席执行官和首席运营官。黎景辉认为丁磊不是一名合格的管理者,不懂分权与授权,总是滥用权力,随意发号施令,让他无法正常工作。而丁磊也有自己的理由——在创业元老与外聘高管之间,他忍痛割舍旧将,选择了后者,但后者并没有交出令人满意的案卷。作为董事长,丁磊本能地开始怀疑黎景辉等职业经理人的能力与素养。
  2001年5月初,网易发布公告推迟发布第一季度业绩,并聘请安达信进行财务彻查。这释放的信号无疑是丁磊对黎景辉等高管的不信任。黎景辉也不甘示弱,在网易内部发布《告全体员工》书,公开指责丁磊滥用权力。双方矛盾公开化。冲突的高潮,是丁磊命令公司所在大厦的保安将黎景辉的私人保镖驱逐出公司。最后,双方甚至派出各自的律师。这场斗争的结果,是职业经理人出局。黎景辉、陈素贞辞去网易一切职务,而丁磊以一人之身担任董事长、首席执行官和首席运营官三个职务。
  然而,危机并没有就此结束。2001年8月31日,网易宣布修正上半年财务报表,净亏损从1730万美元上升至2040万美元。几天后,纳斯达克以财务报表存疑为由,将网易摘牌,暂停交易。为了给投资者一个交代,丁磊决定为此负责,辞去董事长和首席执行官职务,改任网易首席架构设计师。
  这不是丁磊创业以来最大的危机,但却是最重要的一次危机。他因此有机会重新审视自我,并开始全面思考如何成为一名卓越的管理者。

 

 

张朝阳掌控搜狐董事会

 

  张朝阳的处境并不比丁磊好多少。搜狐是由一家风险投资催生的公司,经过历次融资董事会成员构成复杂,有战略资本,有天使投资,也有财务投资,因此也有多元的诉求。
  搜狐董事会对张朝阳的信任实在有限,认为他不足以驾驭一家高速发展的公司。搜狐上市后,董事会从硅谷“空降”了一名有25年经营管理经验的CEO李文谦,负责日常具体经营事务。李文谦名义上是搜狐“二把手”,实际上地位与“一把手”无异。在其任内,张朝阳甚至没有机会接触搜狐的具体业务。搜狐董事会甚至一度有意让李文谦取代张朝阳。关键时刻,张朝阳的人格魅力和公众知名度,最终令搜狐董事会取消了这个可怕的计划。
  喜欢抛头露面的张朝阳,通过高密度的曝光,把自己打造成了搜狐的“代言人”。而他塑造的创业文化也赢得了员工的青睐。张朝阳在搜狐提倡“让好人活得高兴”,打造真实简单的企业文化,提供多样化的机会,旨在让员工获得充分成长。这帮助张朝阳在公司内建立了威信和好感,以至于董事会计划撤掉他时,不得不考虑大多数员工追随他而离开的可能。
  2000年,搜狐兼并ChinaRen后,陈一舟、周云帆、杨宁三位ChinaRen创始人进入搜狐管理岗位,在一定程度上削弱了李文谦的权力,致使他很快离开搜狐。不久,陈一舟、周云帆和杨宁也从搜狐辞职,开始二次创业。张朝阳抓住这个机会,重新掌握了搜狐的实权。进入2001年,互联网泡沫破裂,搜狐股价一路狂跌,搜狐董事会又动了撤掉张朝阳的念头。
  张朝阳很清楚华尔街的游戏规则:一旦股价缩水,董事会最常用的伎俩就是,把责任归咎于某个领导者的不称职,通过撤换董事长或CEO,抚慰投资者的情绪。张朝阳认为,问题的关键,不在于领导无方,而在于董事会对自己不信任。为了赢得信任,防止被突然解职,他主动沟通,耐心解答董事会的质疑,每次开董事会之前,他会给所有董事打电话,尽可能地将问题私下化解。与此同时,通过不断做秀,张朝阳迅速拉升搜狐人气,业绩开始回升。张朝阳“报喜不报忧”,只有真正出了大成绩的时候,才汇报给董事会,这个策略帮助他迅速建立威信,最终赢得董事会信任。利用董事会的信任,张朝阳花了几年时间,改造董事会结构,用“自己人”逐步替换掉外国董事。搜狐的6名董事构成,从最初只有张朝阳一个中国人,变为5个中国人,仅有的一个外国人。张朝阳终于在搜狐“说了算”。
  新浪创始人王志东的运气就没这么好了。这一年,他被董事会逐出他一手创办的公司。
  新浪是四通利方与华渊中文网结合的产物。前者是四通集团投资的公司,后者是当时海外最具影响力的华人社区,它们的结合,源于各自的利益诉求。四通利方总经理王志东希望借助合并,摆脱投资方四通集团的控制,北美华渊则需要借用中国概念“借船出海”,帮助它在资本市场套现。王志东和华渊CEO姜丰年用了很短的时间就敲定合并方案,虽然四通利方在新浪握有多数股权,但实际运营主导权却掌握在华渊手中。这从一开始就为新浪的高层动荡埋下了隐患。
  王志东是一名出色的程序员,却不是一名合格的经理人。他没有多少经营管理企业的实际经验。2001年新浪股价暴跌之后,王志东试图调整新浪结构,将之拆分为三家公司,挽回业绩颓势。这个计划触碰到太多人的利益,尚未来得及施行,王志东就被董事会扫地出门。丢掉了董事长和CEO职务,仅保留6.22%股权,王志东感到被捉弄了,灰败的心情持续了好多年。此后王志东再也没有取得控制权,而新浪从此陷入高层动荡的漩涡,人事纷争经久不衰。
  丁磊、张朝阳、王志东在2001年的困境,是摆在所有技术型人才面前的一道普遍性管理课题,长于理性分析的他们,经过这一轮动荡,应该学会“圆滑”地面对复杂问题。


 

科利华衰败转折点

 

  卓越的管理者不仅能够处理复杂的人事问题,还应具备冷静的自省精神,以及克制贪婪和欲望的能力,以免在高速成长的跑道上“车毁人亡”。在资本市场狂飙猛进的科利华集团,这一年开始显露颓势,坠入毁灭性的财务黑洞。
  2001年可以视为科利华历史上的分水岭。在此之前,是一个急速爬升的科利华;而在此之后,是一个连年巨亏的科利华。科利华的成败维系于创始人宋朝弟一人之身。宋朝弟成名之后,喜欢用这样一句话总结自己的成功之道:“只要你想得到,你就可以达到。”这在一定程度上揭示了科利华成功的关键——这是一家依靠营销造势催生的企业。
  成立于1991年的科利华,启动资本仅600元。1993年,科利华推出第一款产品“校长办公系统”教育软件。为了卖出这款产品,宋朝弟想了一系列点子。他先是命人搜集了全国20万所中小学校的地址和名称,一一写信,邀请到上千名校长们到北京开“学术会议”。然后在会场打出“买软件送电脑”的口号,一套软件定价1.1万元,免费赠送一台电脑,名义上为“免费”,实际上宋朝弟是希望用这种营销手段来推广他的软件。至于电脑,是来自中关村电脑商的赊货。没想校长们被“免费送电脑”吸引,纷纷掏腰包购买,当天就卖出几百套软件。每台电脑净赚数千,三天下来,宋朝弟赚了500万,还把“校长办公系统”软件的名气炒作起来。
  有了“第一桶金”,宋朝弟放开手脚,通过换券、展销等五花八门的营销,将科利华推向高速成长的“快车道”。最值得一提的是,1997年宋朝弟投入数千万,邀请著名导演谢晋拍摄广告,为《学习的革命》一书造势,成功打造了850万册销量纪录,科利华净赚1亿元。
  1998年,宋朝弟萌生了上市念头。这一年底,科利华集团以价值1.34亿元的资产和现金,入股上市公司阿城钢铁,实现“借壳上市”。这成为科利华集团走向衰败的转折点。为了完成收购,科利华以全部股权为抵押从银行贷款,导致2001年贷款总额上升到5.5亿元。但宋朝弟没有想到,阿城钢铁问题重重,早已停产多时,账上尚有7亿无法追回的呆坏账,所欠4000万积债转移到科利华名下,加上4000余名员工安置费用,又是一笔近亿元的巨额开支。
  忙于应付阿城钢铁困局的科利华主营业务迅速衰退。2001年,净利润从前一年的1.2亿元急剧下降至2000万。这期间,宋朝弟试图通过增发股票等手段扭转颓势,但因股市低迷未能成功。此后连亏三年,到2004年基本停业,2005年被终止上市。狂飙神话就此终结。
  教师出身的宋朝弟认为:“二十一世纪,一个企业必须是一个学习的企业”。科利华规定员工必须读五本书:《学习的革命》、《生存之路》、《思考致富》、《经营未来》、《领导者的九项自然法则》。宋朝弟希望通过全员自发学习实现无为而治,他宁愿员工把自己当做“老师”,而不是“老板”。回头来看,过分倚重营销,忽视管理,缺失企业领导力,使得宋朝弟付出了应有的代价。

 

 

天津史克陷入危局

 

   企业管理是一项系统工程,它考验着管理者带领组织持续前进的全面能力,也即领导力。一般而言,成长型企业凭借某一方面的优势获得前期飞速发展,进而形成对此种优势的依赖性,这种非均衡发展是创业成功的关键,但也会成为制约企业进一步壮大的障碍。一旦市场环境发生变化,极有可能因为抗风险能力过于单一而遭遇沉重打击,譬如2001年的天津史克。
  天津史克是中美合资制药企业,最出名的产品是“康泰克”。这款1989年推出的感冒药通过十余年的宣传,积累了极高的市场知名度和口碑效应,年销售高达6亿元,成为天津史克的支柱产品。
  然而,2000年10月,国家药品监督管理局发布含苯丙醇胺(PPA)药物禁售通告,几十种药品在列,其中就包括“康泰克”。主打产品“康泰克”被禁售,意味着天津史克面临困局。实际上,早在3年前,医疗领域就注意到PPA对人体的副作用,并开始进行相关研究。一些嗅觉敏感的制药企业提前开始寻找PPA替代品,研发不含PPA的药物,而天津史克却忽视了这一消息,从而错失改正机会。
  天津史克作为合资企业,在管理上的诸多弊端,也随着“康泰克”危机的爆发而显现。天津史克过于重视利润,以此作为主要考核指标,导致管理层短视,在根本上制约了技术创新和产品研发。一家富有竞争力的企业的产品结构,应实现拳头产品与替代产品多层次、多样化的均衡。“康泰克”在天津史克占有绝对销售份额,是其最重要的利润来源。然而,过于过分倚重这头“现金奶牛”,使得天津史克没有形成“多线产品均衡发展”的格局,以至于在“康泰克”禁售之后,天津史克找不到成熟的替代产品。
  天津史克利益导向背后的深层次原因是,中外双方在理念、观念等方面的分歧与摩擦,导致高层缺乏稳定性,管理人员流动频繁,总经理自建厂以来换了十多人,任期最多两年,因而缺乏长期战略规划和连贯策略执行,不得不以看得见的短期利益作为经营管理的出发点。

 

 

未雨绸缪迎接冬天

 

  2001年的中国企业界,还有诸多大事发生,譬如四通集团MBO,德隆危机初露端倪,“银广夏”惊天骗局、“亿安科技”联手操纵股价等等。它们与申奥成功、加入WTO,以及互联网公司坠入寒冬、企业危机、股市狂跌,一起构成一幅希望与绝望交织的图景。
  斯宾塞·约翰逊(Spencer Johnson)在《谁动了我的奶酪》(Who Moved My Cheese?)一书中提醒人们:“变是唯一的不变”。面对信息时代的急剧变化,以及随之而来挑战与危机,应该做好变革的准备。“如果你不改变,你就会被淘汰。”
  2001年,顺风顺水的华为不动声色地成长为“大块头”,税收超过40个亿,公司上下一派激昂,而一直躲在幕后的任正非,却在未雨绸缪。任正非在那篇著名的讲话《华为的冬天》中写到:“我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。”任正非的讲话虽已过去多年,其观点被广泛传播而不再新鲜,今天看来,依然令人警醒。

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